Best practices voor bestuursvergaderingen

Een paar jaar geleden heb ik een sjabloon gepubliceerd om efficiënte bestuursvergaderingen te houden: hoe je geweldige bestuursvergaderingen kunt houden. Het blijft geldig. Ik wil echter een nieuw perspectief bieden vanuit mijn recente ervaringen.

Te veel investeerders zijn experts in het verschijnen van bestuursvoorbereidingen onvoorbereid en klaar om iemand anders de schuld te geven voor hun onwetendheid en gebrek aan proactiviteit. Het is zeker waar dat oprichters de verantwoordelijkheid moeten onderschrijven om de juiste set informatie aan hun bestuursleden te verstrekken. Iemand moet ze echter eerst een gids geven en beleggers zijn (verondersteld) het best geplaatst om dat te doen.

1) Vooraf gelezen commentaar

Een paar dagen voor een bestuursvergadering moeten oprichters een voorlezing sturen naar hun investeerders. Het is een volledig, zowel kwalitatief als kwantitatief, beeld / analyse van de business / mensen / markt. Operationele uitdagingen met belangrijke statistieken en strategische kwesties met een grondig perspectief worden gedeeld door dit lange proza.

Elke topmanager moet ervoor zorgen dat de CEO een niet-opgemaakte maar relevante presentatie van zijn verantwoordelijkheden krijgt. De CEO moet ervoor zorgen dat het perspectief vol is en dat er geen blinde vlekken worden weggelaten.

Deze voorlezing wordt naar de beleggers gestuurd voor commentaar. Op deze manier worden de meest eenvoudige vragen vooraf beantwoord, waardoor het bestuur zich kan concentreren op de meest uitdagende en strategische onderwerpen op D-day.

Het is ook een manier voor bestuursleden om items te vragen die aan de agenda moeten worden toegevoegd.

2) Het leiden van de bestuursvergadering

De dynamiek van een bestuursvergadering is cruciaal en moet grondig worden geleid door zijn voorzitter, die in de vroege dagen toevallig de CEO is van de meeste door ondernemingen gesteunde ondernemingen. Er kan een investeerder worden aangesteld, maar het is een geweldige oefening voor de CEO, hij / zij moet in deze rol bevoegd zijn.

Wees expliciet, leg een eerste verklaring af en erken dat elke persoon, terwijl hij of zij haar zorgen, vragen en meningen kan uiten, de vergadering moet respecteren door:

  • Goede argumenten maken op een manier waarop mensen erover kunnen nadenken. Vraag mensen waarom als u hun opvattingen niet begrijpt.
  • Ze plaatsen zichzelf in elkaars schoenen om de onderliggende redenen van een gedachte te begrijpen voordat ze reageren.

Na elke discussie is de voorzitter verantwoordelijk voor het synthetiseren van wat er is gezegd. Dat betekent niet dat iedereen het daarmee eens is, maar iedereen kan zich op dezelfde pagina bevinden.

Van daaruit kunnen we van onderwerp naar onderwerp gaan.

3) Debrief, post-read & OKR's

Het belangrijkste onderdeel van een bord is wat er daarna gebeurt, omdat het legitiem het nut van zijn bestaan ​​aantoont.

Ik heb onlangs een aantal bestuursvergaderingen gedeeld met oprichters en investeerders die ik erg leuk vind en respecteer. Elke keer verbetert de manier waarop die vergaderingen worden gehouden, dankzij de actieve, oprechte, eerlijke deelname van iedereen. De outputs worden steeds nuttiger en bruikbaarder voor die teams. Ik geloof dat het echt de moeite waard is voor ieder van ons.

Het is duidelijk dat de enige manier om deze dynamiek te laten gebeuren, is om ongelooflijke oprichters te hebben met uitzonderlijke leer- en uitvoeringscurves en bestuursleden die hun talenten willen bevorderen.

Mijn meest recente leerproces was vorige week: drie opeenvolgende acties samen gaven me een nieuw perspectief om het meeste uit die bestuursvergaderingen te halen:

  1. Tijdens het bespreken met een team, realiseerde ik me dat alleen zij verantwoordelijk werden gehouden tegenover de investeerders. Ik heb voorgesteld dat we ook verantwoording moeten afleggen via duidelijke OKR's.
  2. Direct na de bestuursvergadering hebben de investeerders 15 minuten de tijd genomen om ervoor te zorgen dat we in lijn waren met de conclusies, prioriteiten en feedback die we met de oprichters zouden moeten delen.
  3. Een van ons (investeerders) onderschreef de verantwoordelijkheid om een ​​debriefing na het bestuur af te handelen naar de oprichters. Het werd gevolgd door een expliciet, begrijpelijk proza ​​om ervoor te zorgen dat geen informatie door hun geest werd weggefilterd.

Die drie opeenvolgende lessen boden een verbeterd perspectief op de waarde van het bord en ik ben er zeker van dat we de komende tijd ook veel nieuwe dingen zullen leren.

-

Ik vind dat bestuursleden hun positie moeten verdienen. Het is een afwijking om op te merken dat de samenstelling ervan meestal wordt opgelegd in aandeelhoudersovereenkomsten. Elk bestuurslid moet aansprakelijk worden gesteld tegenover de anderen.

Ook reflecteren oprichters en investeerders zelden of slecht over de manier waarop hun boards worden geleid. Slim zijn, gebruik maken van een netwerk of goede argumenten aanvoeren zijn niet genoeg, we moeten het bestaan ​​ervan gebruiken met discipline en consistentie om er het beste uit te halen.