Hoe de beste managers Star Talent behouden

De kunst en wetenschap van situationeel leiderschap

Foto: Pexels.com

De belangrijkste reden waarom getalenteerde mensen bedrijven verlaten, is het falen van hun directe managers. Bedrijven leven of sterven door de kracht van hun mensen. Zelfs binnen zeer succesvolle bedrijven kan een slechte manager getalenteerde en veelbelovende werknemers ertoe brengen om burn-out, depressie en mislukking te bereiken. Zelfs managers met grote bedoelingen en een track record van succes kunnen per ongeluk teams verscheuren.

Maar er is een manier om deze fouten te voorkomen en een bloeiend bedrijf te creëren terwijl u sterk talent ontwikkelt.

Succesvolle managers passen gerichte, dynamische coaching toe op elk van hun individuele rapporten. Er is geen enkele managementstijl die voor elke situatie werkt; in plaats daarvan moeten managers hun aanpak aanpassen aan de unieke situatie van elke werknemer. Deze aanpak wordt situationeel leiderschap genoemd. Het is een methode die nu aan elke Facebook-manager over de hele wereld wordt geleerd.

Foto: Pexels.com

Tom's verhaal

Tom's verhaal op Facebook lijkt het perfecte Icarus-verhaal: succes en opwinding gevolgd door een val van gratie en ultiem vertrek. Maar het is geen hopeloos verhaal, en er is veel dat managers kunnen doen om te voorkomen dat soortgelijke tragedies van verspild talent hun eigen teams beïnvloeden.

Na een aantal jaren van hoge prestaties als technisch partnermanager binnen het zakelijke ontwikkelingsteam van Facebook, kreeg Tom een ​​baan aangeboden binnen het kernteam voor productbeheer. Hij begreep elk detail van zijn productgebied en was bekwaam in planning, marktvereisten en relatiebeheer. Hij was perfect geschikt voor productbeheer.

Maar hoewel Tom een ​​meester in technologie en business was in zijn voormalige team, raakte hij steeds meer gestrest in zijn nieuwe rol. Toms zelftwijfel nam toe, hij begon deadlines te missen en hij viel uiteindelijk in een volledige mentale instorting. Binnen acht maanden nadat hij bij het productmanagementteam kwam, verliet Tom het bedrijf.

Tegenwoordig is Tom de CTO van een succesvolle startup en hij gedijt in zijn rol terwijl zijn bedrijf regelmatig overnameaanbiedingen ontvangt. De waarheid is dat hij bij Facebook niet faalde vanwege zijn eigen fouten, maar vanwege zijn gebrek aan goed beheer.

Ik was de vorige manager van Tom in het business development team. Na twee jaar daar had hij heel weinig richting of aanmoediging nodig en ontwierp hij vaak zijn eigen projecten en doelen. Toen hij overstapte naar productbeheer, gaf de nieuwe manager van Tom hem weinig training of aanmoediging en liet hij zijn eigen agenda bepalen. Dat is toen Tom uit elkaar viel.

Dus waarom werkte dezelfde managementtechniek voor mij en faalde hij voor zijn nieuwe manager, ondanks dat Tom zijn zelfde intelligente en productieve zelf was?

Het verschil zit in de ontwikkelingsfase van Tom in zijn rol. In mijn team was Tom een ​​veteraan die gewend was aan zijn taken en vertrouwen in zijn vaardigheden. Ondanks zijn kennis was productbeheer echter nieuw voor Tom, en dat was waar hij behoefte had aan een meer directieve en ondersteunende managementbenadering.

Situationeel leiderschap

Paul Hersey ontwikkelde situationeel leiderschap in de jaren zestig. Zijn doel was om een ​​model te ontwikkelen dat allerlei leiders hielp anderen te beïnvloeden. Sindsdien is dit model bij 70 procent van de Fortune 500-bedrijven geïmplementeerd en ontving het talloze onderscheidingen van trainingsexperts.

Het model werkt door te verduidelijken hoe we nieuwe vaardigheden leren. Ieder van ons - zeer bekwaam of niet - doorloopt vier algemene fasen van het beheersen van nieuwe taken. Voor elk van deze fasen, en specifiek voor elke taak, moeten managers hun aanpak aanpassen voor het beheren van hun rapport.

Het hangt allemaal af van de relatie van de werknemer met de specifieke taak die hij probeert te volbrengen.

De huwelijksreisfase.

Fase 1

Wanneer iemand een onbekende taak nadert, beginnen ze met gretigheid en vastberadenheid - ze zien een mooie toekomst en veel leermogelijkheden - maar het zijn complete beginners in uitvoering. Ze zijn hoog in motivatie maar laag in vaardigheden.

In deze situatie heeft de manager een zeer directieve aanpak nodig, waarin hij de persoon laat zien hoe de taak moet worden uitgevoerd, concrete doelen stelt en de voortgang nauwgezet volgt. De manager zal in het begin heel weinig aanmoediging moeten doen, omdat de persoon over het algemeen in de "huwelijksreis" -fase is en in staat is om zijn eigen energie te behouden.

Veel managers ondersteunen de groei en training van hun mensen niet omdat ze denken dat ze op een micromanager lijken. Micromanagement is een veel voorkomende negatieve term in de bedrijfswereld en weerspiegelt een aanmatigende en beperkende omgeving. Maar soms hebben mensen trainingswieltjes nodig en kunnen ze sneller groeien als ze meer specifieke dingen te zien en te doen krijgen. Als een meester voor een leerling, zal een manager die investeert in sterke training een blijvende impact op zijn werknemers hebben.

In het verhaal van Tom had hij meer ondersteuning kunnen gebruiken terwijl hij zijn vaardigheden had opgebouwd. Training en richtlijnen zijn zeer geschikte manieren om nieuwe werknemers een sterke basis te geven voor toekomstige groei.

De trog van wanhoop.

Stage 2

De tweede fase van ontwikkeling wordt vaak het dal van wanhoop genoemd. Omdat het over het algemeen veel meer tijd kost om een ​​nieuwe vaardigheid te beheersen dan mensen verwachten, treedt ontmoediging in werking omdat ze het vertrouwen verliezen in hun vermogen om goed te presteren. Ze hebben wat vaardigheden en kennis opgebouwd, maar hun vertrouwen is absoluut laag.

Leren kost tijd, dus de rol van de manager in deze periode is meer een verkoper of cheerleader. De manager moet hun rapport herinneren aan de reden waarom de persoon voor de functie is gekozen, waarom ze de baan überhaupt wilden hebben en hoe ver de persoon al in zijn ontwikkeling is gekomen.

In het voorbeeld van Tom had hij zijn manager nodig om hem aan te moedigen en dicht bij zijn ontwikkeling te blijven toen hij zijn 30- en 60-daagse mark in het team bereikte. Hoewel Tom minder richting nodig had dan een medewerker van de eerste dag, had hij nog steeds meer feedback nodig dan de gemiddelde productmanager en was positieve versterking belangrijker dan ooit.

Het vertrouwen stijgt.

Fase 3

In de derde ontwikkelingsfase hebben mensen over het algemeen voldoende vaardigheden opgedaan om bekwaam te zijn in hun taak, maar nog steeds een mentaliteit van bedriegersyndroom te behouden, wat betekent dat ze bekwamer zijn dan hun zelfvertrouwen weerspiegelt. Ze kunnen zelfs het gevoel hebben dat ze nog steeds in de wanhoop zitten.

In dit stadium zou de manager de werknemer minder moeten begeleiden en ondersteunen en in plaats daarvan consistenter moeten laten presteren en zelfsturen. Deze daden van vertrouwen van de manager vergroten het zelfvertrouwen van de medewerker. In dit stadium neemt de afhankelijkheid van de medewerker van zijn manager langzaam af naarmate zijn eigen vertrouwen groeit.

In het verhaal van Tom heeft hij nooit de wanhoop bereikt. Pas toen hij van baan veranderde, kon hij zijn vertrouwen weer opbouwen en bij zijn vertrek moest zijn manager extra tijd investeren in het aannemen en opleiden van een nieuwe werknemer, terwijl hij tegelijkertijd de productiviteit verloor. De mislukking kostte zowel Tom als zijn manager aanzienlijk.

Meesterschap.

Fase 4

Mensen bereiken fase vier wanneer hun zelfvertrouwen stijgt om hun vaardigheden te evenaren. Vanaf dat moment zijn het de veteranen die we allemaal kennen - wijs, capabel en zelfverzekerd. Ze zullen zowel in vertrouwen als in vaardigheid blijven groeien en echte meesters in hun vak worden.

In dit stadium is de rol van de manager om ervoor te zorgen dat de werknemer voldoende ruimte heeft om te blijven groeien. De manager moet inchecken en ervoor zorgen dat de werknemer voor nieuwe en grotere uitdagingen staat, en de persoon vervolgens effectief herkennen voor prestaties die hij onderweg tegenkomt. Dit is absoluut waar micromanagement ongepast is, omdat de werknemer echt de vrijheid wil om zijn vaardigheden op creatieve manieren toe te passen.

Tegenwoordig beheert Tom een ​​groot team, waarin hij trots leert wat hij weet aan degenen die hij begeleidt en zijn team en bedrijf naar succes leidt. Hoewel ik trots ben op wat hij heeft gebouwd in zijn nieuwe rol, vind ik het jammer dat Facebook zo'n inspirerende bijdrage heeft verloren.

Je werk als een dynamische manager.

Neem het mee in jouw wereld

Wanneer iemand in nood is, voelen ze zich alleen. Ze zien zelden hoe hun problemen zich verhouden tot wat anderen om hen heen hebben meegemaakt. Nood kan ons in elk ontwikkelingsstadium treffen, of we ons nu boven ons hoofd voelen of in micromanaged worden, of wanneer we onafhankelijk maar verwaarloosd zijn.

Ik heb regelmatig gesprekken met mijn rapporten waarin we openlijk praten over de ontwikkelingsstadia en waar we ons voelen. Het is een universeel raamwerk dat hen helpt te beseffen dat ze niet alleen zijn, dat groei iets is waar we samen aan kunnen werken en dat we een gemeenschappelijke taal hebben voor het delen van onze ervaringen en verwachtingen.

Foto: Online.stu.edu

Het is vooral nuttig om dit framework te gebruiken wanneer een veteraan iets nieuws begint, daarom heb ik het verhaal van Tom verteld. Mensen die gewend zijn aan eenvoudige successen kunnen worden geschokt door de worsteling van iets nieuws, en dit geldt ook voor managers. Wanneer we slimme mensen hebben, moeten we hen ondersteunen door groei op manieren die geschikt zijn voor hun ontwikkelingsniveau. We moeten uitkijken naar tekenen van strijd en zoeken naar de waarheden achter de beleefde antwoorden van mensen.

Wanneer managers adaptieve en gerichte begeleiding toepassen op elk van hun mensen, gedijen die mensen, en dat is het soort omgeving waarin sterke artiesten willen werken. Als u een manager bent, is dit het soort omgeving waarvoor u verantwoordelijk bent.