De beste bazen zijn experts in uw vakgebied, geen experts in het omgaan met uw persoonlijkheid

De heersende wijsheid in professionele sporten is dat de beste spelers vaak zorgen voor de slechtste coaches.

Er is waarschijnlijk geen beter voorbeeld hiervan dan de uiteenlopende carrières van Steve Kerr en Michael Jordan na het spelen. Kerr en Jordan waren teamgenoten van de Chicago Bulls-teams uit de jaren negentig die zes NBA-kampioenschappen in acht seizoenen wonnen. Kerr was een rolspeler in drie van die squadrones in het kampioenschap, zijn primaire bijdrage was een scherpschutter buiten de bank die zich zou plaatsen voor een aantal catch-and-shoot drie-pointers en voldoende afstand zou bieden voor MJ om zijn ding te doen. Jordanië was ondertussen de grootste speler die ooit heeft geleefd. (In feite bestaat Kerr's speelcarrière meestal als een voetnoot bij de erfenis van Jordanië: Jordan sloeg beruchte Kerr tijdens een in de praktijk scrimmage die een beetje chippy kreeg, en sportfans wijzen hier altijd op als bewijs van de ongeëvenaarde concurrentiekracht van Jordanië.)

Dat gezegd hebbende, Kerr en Jordan zijn op tegenovergestelde banen sinds hun speeldagen eindigden. Kerr is de hoofdcoach van de Golden State Warriors, waar hij op koers ligt om het team in vier jaar naar hun derde NBA-kampioenschap te leiden. Hij won Coach van het Jaar voor het seizoen 2015–2016 en hij staat bekend als een 'speler's coach', die de vele ego's van zijn team meesterlijk beheert. Jordanië wordt ondertussen gezien als een vreselijke NBA-directeur. Velen geven hem de schuld voor het verpesten van de carrière van Kwame Brown met zijn non-stop kleineren, en hij heeft een even vlekkerige staat die personeelsbeslissingen neemt als de huidige eigenaar van zijn geboortestad Charlotte Hornets.

Zaak gesloten, toch?

Niet helemaal, volgens Amanda Goodall, hoogleraar management aan de Cass Business School in Londen. Uit het onderzoek van Goodall blijkt dat het tegenovergestelde waar is (het maakt niet uit hoe goed Kerr kan zijn als coach en hoe shitty Jordan als executive kan zijn): de beste NBA-spelers zorgen voor de beste coaches. Het is een idee dat zich ook uitstrekt tot een reeks andere industrieën. In tegenstelling tot wat management-consultancybedrijven zoals McKinsey en Deloitte doen geloven, zijn de beste bazen geen generalisten, maar degenen met een diepgaande technische expertise op hun vakgebied.

Als een levenslange sportfan die zich door de jaren heen bepaalde ideeën als onbetwistbare waarheden heeft eigen gemaakt - bijv. Grote spelers kunnen geen goede coaches maken - was ik twijfelachtig over dit onderzoek. Net als een andere drone bij McKinsey, ben ik ook schuldig aan het denken dat technische experts voor slechte mensen kribben, om redenen die ik niet echt kan onderscheiden. Dus om Goodall op deze punten uit te dagen en meer duidelijkheid te krijgen over haar werk in het algemeen, sprak ik eerder deze week telefonisch met haar. Ik kan je vertellen dat ze heel zeker is van twee dingen: 1) Expertise is belangrijker dan 'managementvaardigheden'; en 2) de cottage-industrie rond executive coaching is meestal een racket.

De rest van ons gesprek staat hieronder.

Ik was geïntrigeerd door je bevindingen, omdat ze ingaan tegen al mijn veronderstellingen over de relatie tussen expertise en managementvaardigheden - ik heb specifiek altijd geleerd dat experts slechte managers maken.
Het meeste leiderschapsadvies is alleen mannelijke CEO's die hun anekdotische verhalen vertellen. Bla, bla, bla. Er zijn hele industrieën rond dit advies - leiderschapstraining, leiderschapspublicatie, enz. En bijna niets ervan is evidence-based.

Wat ik probeerde te doen was kijken naar longitudinaal bewijs om te zien of ik een patroon kon vinden. Mijn collega-onderzoekers en ik keken eerst naar onderzoeksuniversiteiten en probeerden een eenvoudige vraag te beantwoorden: wie zou ze moeten leiden - goede managers of goede wetenschappers? En we ontdekten dat de beste wetenschappers de beste universiteiten leiden. We konden die resultaten ook in andere industrieën repliceren. De kernkennis van het hoofd van een organisatie is fundamenteel gekoppeld aan de prestaties van de organisatie.

Maar waarom bestaat deze (schijnbaar valse) heersende wijsheid dan?
Omdat management nog steeds een relatief nieuw idee is in de geschiedenis van de mensheid. Tientallen jaren geleden waren de meeste bedrijven in familiebezit. Het is pas in de afgelopen 60 jaar dat bedrijven de grote, multinationale ondernemingen werden die ze nu zijn. Daarmee kwam de rol van management. Daaruit kwamen business schools, MBA's en de opkomst van de managementklasse, die niet noodzakelijkerwijs werkte in de sectoren waar ze managerbanen kregen. Zo zijn we gekomen waar we nu zijn.

Er was echter een tijd dat wanneer iemand een interne aanstelling had, het de norm was dat je de kernactiviteit moest begrijpen om hogerop te komen. Je had geen mensen die van de ene naar de andere branche verhuisden.

Uw onderzoek klinkt als slecht nieuws voor de grote vier adviesbureaus.
Kijk maar eens wie die bedrijven runt. De CEO's van Deloittes en McKinseys zijn mensen die hun hele leven bij hun bedrijf zijn geweest.

Wat is dan het voordeel van een baas die een technisch expert is? Toen we naar gegevens van mensen in allerlei verschillende banen en met allerlei verschillende achtergronden keken, ontdekten we dat de medewerkerstevredenheid veel hoger was en de intentie om te stoppen veel lager was als je voelde dat je baas je werk kon doen - als de baas zich bijvoorbeeld binnen de organisatie naar boven had verplaatst en de werknemers hun baas als competent beschouwden.

Maar betekent dat noodzakelijkerwijs dat ze ook goede managers van mensen zijn?
We doen hier momenteel onderzoek naar met academici en artsen die verslag uitbrengen over hun bazen. Interessant genoeg melden ze allemaal dat ze beter communiceren met een deskundige baas, het moreel is beter en hun prestatiebeoordelingen zijn nauwkeuriger. Dus ja, expertise lijkt een betere manager te zijn.

Ik begrijp dit in de context van het bedrijfsleven. Het lijkt geweldig om een ​​competente baas te hebben die je werk op persoonlijk niveau begrijpt. Maar je zegt ook dat de beste basketbalspelers zorgen voor de beste coaches, en wetende wat ik aan professionele sporten doe, vind ik het moeilijker om dat te geloven.
In basketbal waren het de beste, beste basketbalspelers die succesvol waren als coach.

Welke competitie heb je gestudeerd?
De NBA en we hebben gekeken naar de resultaten van 15.000 wedstrijden. En we ontdekten dat basketbalteams onder leiding van spelers met een lange carrière en die All-Stars waren, aanzienlijk beter presteerden dan teams die werden gecoacht door mensen die nooit hebben gespeeld.

Ik veronderstel dat dat onze verschillende perspectieven verklaart. Een meerjarige All-Star is absoluut een geweldige basketbalspeler, maar niet noodzakelijk het talent van het Hall of Fame-kaliber waarvan ik dacht dat je het bedoelde.
Zeker. Het belangrijkste dat ik zou zeggen, is dat we ons niet te nauw moeten concentreren op een bedrijfstak. In plaats daarvan moeten we kijken naar de patronen die in verschillende bedrijfstakken worden gevonden. Omdat mijn onderzoek aantoont dat als je echt wilt dat je bedrijf de top bereikt, je iemand wilt die het bedrijf leidt die echt de beste is in die kernactiviteiten. De CEO van Mercedes-Benz, een van de meest succesvolle autobedrijven ter wereld, is bijvoorbeeld een ingenieur die al tientallen jaren met het bedrijf samenwerkt.

John McDermott is een stafschrijver bij MEL. Hij schreef voor het laatst hoe moeilijk het is om tweemaal je inkomen te besparen tegen de tijd dat je 35 bent.

Meer John: