In de zomer van 1968 bestelde mijn moeder een nieuwe boekenplank voor de woonkamer. Ze was erg enthousiast, want nieuw meubilair was zeldzaam in ons huis. Hoewel we ons op ons gemak voelden, was het geld voor niet-essentiële zaken krap. Deze boekenplank werd in een doos geleverd en moest worden gemonteerd.

Op een avond, toen de ongeopende doos in de garage zat, gingen mama en papa uit eten en een film (wat ongebruikelijk voor hen was). Ik wilde ze verrassen, dus ging ik de garage in en haalde de 30 stukken hout en de bijna 100 moeren, bouten en schroeven eruit. Volgend de instructiehandleiding van meerdere pagina's, legde ik die boekenplank samen, helemaal door mijn 10-jarige zelf.

Toen drong het tot me door, ik had het in de garage gebouwd en mama wilde het in de woonkamer. Onverschrokken besloot ik deze enorme boekenplank te verplaatsen naar een plek waar ik wist dat ze hem wilde hebben. Ik schoof dat ding uit de voorkant van de garage, sloeg er de hoek om, schoof het de stoep op, de familiekamer in, door de bijkeuken en de keuken, en naar de woonkamer, precies waar ze het wilde hebben. Ik zette snel de prullaria van mijn moeder, enkele boeken van mijn vader, bedraad de stereo, en ik had een van mijn favoriete platen die werden afgespeeld toen ze door de deur liepen. Mijn vader was sprakeloos. Mama huilde. Vreugde.

Jarenlang dacht ik dat plezier in het bedrijfsleven, zoals ik het vond, verband hield met mijn vroegste ervaring met technologie. Van Singapore tot Berlijn tot Parijs, toen mensen me vroegen waar mijn vreugde vandaan kwam, zou ik ze vertellen over het ontdekken van programmeren in 1971 en de vreugde van het typen van een programma met twee regels in een computer en het luidde: "HI, RICH" op een telex. Maar hoe meer ik erover nadacht, besefte ik dat interactie slechts een klein deel van mijn vreugde was. Ik herinnerde me dat boekenplankverhaal en het kwam bij me op ... vreugde komt van het dienen van anderen, met het werk van ons hart, onze handen en ons verstand.

Een levensverzekeringsmaatschappij bedient mensen die ze zelden zullen ontmoeten en mensen die hen nooit één cent zullen betalen: de begunstigde van de polis.

Als u enkele van de beste zakelijke verhalen bekijkt die u ooit hebt gehoord, zult u waarschijnlijk een patroon zien ontstaan. Een team zal zo hard, zo ijverig werken en boven hun salaris presteren wanneer het zich richt op iets waardigs, iets groters dan zichzelf, en iets dat niet gaat over zelfbevrediging, maar over het dienen van anderen. Als leiders moeten we eerst voor onszelf zien en ons dan voor anderen voorstellen welk soort vreugde we de wereld willen bezorgen.

Mensen vragen me vaak waar ik een zinvolle leiderschapsreis kan beginnen. Ik stel voor om allereerst een kritisch belangrijke vraag te overwegen: wie dien je?

Dit lijkt zo'n simpele vraag. Dat is het niet. De drie voor de hand liggende antwoorden - onze klanten, onze medewerkers en onze investeerders - missen eigenlijk het hele punt. Een hart van service gericht op die voor de hand liggende stakeholders is nog steeds 'self-serving'. Natuurlijk bedienen we onze klanten; zij zijn degenen die onze inkomsten en uiteindelijk onze winst opleveren. Uiteraard bedienen wij onze medewerkers; ze doen het nodige om onze klanten goed te bedienen. Uiteraard bedienen wij onze investeerders; zij verschaffen het kapitaal dat nodig is om de andere twee groepen te dienen. We willen al deze groepen van dienst zijn.

Om een ​​inspirerende en duurzame versie van vreugde te identificeren, moeten we echter verder kijken dan die belanghebbenden. Als we dat niet doen, lopen we het risico om alleen winst, prijzen en erkenning of grote koerswinsten na te jagen.

Je hebt waarschijnlijk het vaak verteld verhaal van de drie metselaars gehoord. Ze waren aan het werk, alle drie legstenen, toen een nieuwsgierige voorbijganger vroeg wat ze aan het doen waren.

De eerste man antwoordde nors: "Ik leg stenen."

De tweede man antwoordde ietwat trots: "Ik hang een muur op."

Maar de derde man zei enthousiast: "Ik ben een kathedraal aan het bouwen."

Ik wil hier nog een beetje verder op ingaan. Het is waarschijnlijk in de bouw van de kathedraal dat de derde metselaar zou sterven voordat de kathedraal compleet was. Hij zou nooit de resultaten van zijn arbeid zien. Maar op een dag zou die kathedraal het spirituele huis van zijn kinderen en kleinkinderen kunnen zijn. Zijn streven was waardig omdat hij wist wie hij diende en dat zijn werk groter was dan hij.

Overweeg een levensverzekeringsmaatschappij. Aan wie dienen zij? Het gemakkelijke antwoord zou zijn dat zij verzekeringnemers dienen. En ja, dat is waar. Maar er is weinig vreugde afgeleid, buiten commissies, door het volgende beleid te verkopen. Verkoopbeleid is de levensader van de organisatie.

Een levensverzekeringsmaatschappij bedient mensen die ze zelden zullen ontmoeten en mensen die hen nooit één cent zullen betalen: de begunstigde van de polis. In feite is hun klant op het moment van het eerste contact overleden en is de persoon aan de telefoon in een moment van grote nood, op zoek naar geweldige service en mogelijk een grote cheque. Ze hebben zojuist iemand verloren die hen erg dierbaar is. Ze kunnen financieel afhankelijk zijn geweest van die persoon en hun levenspartner was attent genoeg om een ​​beleid te hebben gekocht om hen te beschermen. Deze vreemdeling roept nu de levensverzekeringsmaatschappij op die compassie, begrip, grondigheid, organisatie en zorg verwacht. Ze hebben een verhaal om te delen, een triest verhaal, en ze hopen dat de persoon die de telefoon beantwoordt volledig begrijpt hoe moeilijk dit is. Als u die service goed levert, kan dat uw team onmetelijk veel plezier bezorgen.

Stelt u zich eens voor hoe anders dit zou zijn als een dergelijk bedrijf zou besluiten om de afhandeling van claims uit te besteden aan de goedkoopste aanbieder en hen zou instrueren om fraude als eerste verdedigingslinie in elk gesprek aan te nemen. Dit is wat er gebeurt als we service vervangen door efficiëntie.

Bij de McDonald's in de Delta-terminal van Detroit Metro Airport is er een oudere man, Mike, die de drukke reizigers opruimt. Als hij merkt dat je geen servet hebt, zal hij vragen of hij er een voor je kan kopen. Daarna praat hij met je over iets en eindigt je met een goede en veilige vlucht. Ik merkte vaak dat ik dacht: 'Wat een opmerkelijk persoon, om dit soort inspanningen en houding elke dag naar mijn werk te brengen. Ze hebben zoveel geluk dat ik hem heb (en ik ook!). ”

Op een dag ging ik daar voor mijn favoriete combo en Mike werkte niet in die ploegendienst. Een andere, veel jongere man voerde het werk van Mike uit en reed een grote lading volle vuilniszakken van achteren. Hij ging recht langs mijn tafel. Toen gebeurde er iets verbazingwekkends ... hij vroeg me hoe het met me ging en of ik een servet of iets anders nodig had. Hij wenste me toen een veilige vlucht voordat hij zijn reis naar de container voortzette.

Ik heb in veel (te veel) McDonald's en andere fastfoodrestaurants in mijn leven gegeten - en dit gedrag onderscheidt zich van alle anderen die ik ooit heb gezien. Is het mogelijk dat de twee leukste jongens (een jongere, een oudere) in de fastfoodindustrie toevallig op een van de minst relationele plekken (een druk internationaal vliegveld) op de planeet werken? Ik heb er moeite mee te geloven dat het toeval is.

Mike werkt daar niet meer, maar ik heb de manager van die McDonald's opgespoord tijdens een van mijn volgende reizen op Detroit Metropolitan Airport. Ik vroeg naar Mike en zijn vriendelijkheid. Hij bedankte me voor het opmerken. Hij vertelde me dat ze zich in een zeer competitieve omgeving bevonden en een beetje vriendelijkheid en zorgzaamheid kunnen ertoe bijdragen dat mensen hun keuze veranderen.

Als je vreugde zou kunnen brengen in een franchise van een van de grootste fastfood-imperiums in de menselijke geschiedenis, met name op een plek zo voorbijgaand als een luchthaven, vol drukke mensen die ongeduldig van stad naar stad rennen, dan kan dat in je team en je bedrijf. Die dienende leiderschapsattitude kan overal en met iedereen beginnen.

Leiderschapsschrijver Lorin Woolfe zegt het zo goed:

De ultieme test voor een leider is niet of hij of zij slimme beslissingen neemt en beslissende actie onderneemt, maar of hij of zij anderen leert leiders te zijn en een organisatie opbouwt die het succes ervan kan ondersteunen, zelfs als hij of zij er niet is. Echte leiders zetten het ego opzij en streven ernaar om opvolgers te creëren die hen te boven gaan.

Als we eenmaal een duidelijker beeld hebben van wie we dienen, en wat een genot voor hen is, moeten wij leiders die vreugdevolle intentie duidelijk maken aan degenen in ons team. Dit kan niet worden gedaan in een eenmalige toespraak of een poster aan de muur in de lunchroom. Het moet elke dag worden geleefd en ingeademd. We zullen onze teams dienen door vreugdevolle service aan anderen in onze specifieke context te definiëren, maar om hen echt te dienen, moeten we hen leren hoe ze naar deze vreugde kunnen zoeken in hun eigen dagelijkse werk.

Fragment van Chief Joy Officer: How Great Leaders Elevate Human Energy and Eliminate Fear door Richard Sheridan; Voorwoord van Tom Peters, in overeenstemming met Portfolio, een afdruk van Penguin Publishing Group, een divisie van Penguin Random House LLC. Copyright © Richard Sheridan, 2018.